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        5个认知+6个步骤,手把手教你搭建能力素质模型

        发布时间: 2017-07-21

        建立能力素质模型是人才评测、盘点的前提。只有与业务部门和公司高层在盘点标准方面达成共识,才能顺利开展盘点工作,为组织发展和人才管理提供更多有价值的建议。
        本文是2017年7月推送的第41篇干货,计3402字。您今年累计阅读了10.21本《卓有成效的管理者》。
        本文根据 IDB上海鼎智企业管理咨询有限公司能力素质发展及测评专家徐晓霞(Mary Xu)在2017《培训》杂志优选公开课上的授课整理而成。
        来源 | 《培训》杂志
        建立能力素质模型是人才评鉴、盘点的前提。当公司内部对人才盘点的标准还不认同的时候,贸然盘点,风险很大。人力资源领域的专业词汇,业务部门和公司高管也许根本看不懂,HR用自己的语言展示了技巧,却得不到认可,甚至让自己陷入被动。所以,做人才盘点,首要的考虑因素是确立盘点的标准并得到业务部门和高管的认可。这个标准,就是能力素质模型。
        准备:建模原来是这么一回事儿
        建立能力素质模型必须要做好准备工作,对建模有充分的理论认知。
        能力素质模型不是孤立存在,而是与企业的战略、文化、商业模式息息相关。除了这个基本前提,还需要对建模有以下五点认识。
        透过行为看能力
        能力必须透过行为才能被观察到,因此,建立能力素质模型,第一点应想到的便是“行为”,并且是“有效的行为”,即绩优员工通过哪些典型的行为,将自己与一般员工区别开来。建模的时候,抓取的就是“公司高管与核心管理层认可的、与公司的战略与文化相符的、优秀员工的行为”。
        能力素质模型的3种分类
        核心能力
        根据公司的愿景和文化制定出来的不太会轻易变化的能力,一般只有一套。核心能力跟公司所有人都相关,从CEO到一线员工都应该符合核心能力的要求,否则应在招聘时即不予通过。
        专业能力
        根据不同工作性质或部门工作要求所产生的特定的技术能力,跟专业岗位相匹配,比如研发的能力、销售的能力。专业能力按照公司实际情况,有N套,难点是跨界大,边界模糊。

        管理能力
        根据组织的长期目标和使命来界定主管所需的能力。从一名员工开始带人的时候,管理能力就出现了,如辅导、教练、授权、激励等。需要注意的是,专业能力好,管理能力不一定好。对于不适合做管理的员工不必勉强,而应设置专业发展通道。
        专业能力是竖切的,比如从研发新人到资深员工遵循的是一套能力。管理能力是横切的,如基层管理者、中层管理者等分别对应不同层级的管理能力。当管理能力被定义以后,一家公司的管理风格才能显现出一致性,说明管理模型落地,企业文化形成。如果开会的时候管理层风格迥异,思路与方法都不一样,则说明管理模型的落地仍然任重道远。
        判断模型成功的4个标准
        第一,做完之后,如果去掉公司名称后,似乎哪家公司都能用,则一定不是合格的模型,因为每家公司的战略、文化和商业模式都不一样。
        第二,模型设计完成后,看看自己还能记得多少。如果连自己都记不住,业务部门和高层用起来则更加困难。
        第三,是否能够在选育用留各方面落地使用。
        第四,是否能够预见未来,从中看出未来的战略,知道什么样的人是未来需要的,从而能够为战略发展选用、培养、储备人才。
        建模系统结构
        能力素质模型着眼于未来,最下层是不易改变的价值观,比价值观稍微容易改变一点的是个性,但也很难,所以“态度好是第一位的”不无道理。冰山上出现的是知识、经验、资历、学历,越往下的越难培养,越往上越好培养但不绝对。企业文化会出现在冰山的各个层面。
        建模系统结构
        克服建模的挑战
        建模过程中最大的挑战就是业务部门与高层的不认可,为此,可以通过以下四种方式解决。
        首先,多采用业务和高管的语言。
        建模的过程实际上是帮助他们梳理、提炼,而不是HR自己的创造。比如,项目启动时不必要说我们来建模,而是采用诸如“既然要招人,那咱们谈谈招人的标准吧”的句式,更易于开展工作。
        其次,多采用大家公认的优质行为标准,这样便无法被轻易否认。
        再次,提前说明相关的局限,不争功,不包揽。
        比如,需要让业务部门明白,没有一种技术能够百分之百看准人才,但是能够把精准度提升到一定的层面,就是建模的价值所在。
        又如,在业务部门和老大的心里,并没有专业模型与管理模型的区分,而不乏业绩好管理差的人,所以如果接受了一个“选拔事业部老总”的任务,并只给候选人测试了管理模型,得到的结果就很可能与核心高层的想法不一致,引发他们对建模准确性的质疑。还要注意的是,避免给测试对象打“总分”,而是分项说明,否则会很难解释总分的意义。
        最后,建模是一个复杂的工程。
        一开始就苛求全面、完美,很可能会让业务部门失去耐心。应从意愿最高的部门试点,先解决例如“这个新项目哪些人可用” 的业务痛点,并且可先做1.0的简单版本,然后持续迭代。
        行动:建模六步法
        第一步:信息收集与准备
        建立一个信息收集清单,包括公司愿景及战略、核心价值观、组织架构、目标岗位工作描述、目标岗位KPI以及已有的能力模型等,以了解公司战略、文化、商业模式,以及目标岗位现在与未来的定位、面临的挑战。
        第二步:能力数据获取
        建模要有基本的“单词量”,可以引入有充足“单词”积累的大数据库。能力没有对错之分,但是要适用于战略要求和人才的状况。如果“单词量”匮乏,在访谈的时候则无从抓取。
        例如,判断沟通能力优秀的行为有四个,一是倾听,二是重复,三是问出好的问题,四是行为确认、达成一致。必须要积累这样的能力与行为的认知,才不会通过“自己的感觉”来判断,如认为能说会道是沟通好的行为。
        第三步:战略和标杆访谈(重中之重)
        访谈是六步法中最关键的步骤,分为战略访谈和标杆访谈,需要着重练习。标杆访谈对象即目标岗位中的优秀人群,挖掘是哪些优秀的行为成就了他们的卓越。
        但是,标杆访谈还只是站在该对象的位置上谈行为,而公司有整体的布局,不仅要看本公司现在做得最好的,更要看业内及转型公司中做得最好的,这就是战略访谈。战略访谈对于岗位的要求高于标杆访谈。

        战略访谈
        战略访谈相对较难,需访谈行业的发展趋势、企业文化、发展定位,对于目标岗位战略定位与期待是什么,希望他做成什么样子。
        应遵循这样的逻辑线:公司战略是什么,目标岗位做什么事情能支持战略达成,应聚焦于哪3~6个领域,每个领域要求具备怎样的能力来确保产出的结果优秀,如何判断和衡量这些能力,哪些已经具备,哪些需要储备。
        标杆访谈
        对于公司战略的理解,如何承接,工作目标、衡量指标、工作重点各是什么,为了确保目标达成,关键的工作内容是什么,具备什么样的能力才能取得如此优异的成绩。同时,基于公司的战略与愿景,哪些能力需要增加与储备。
        在访谈时要时刻记住,行为描述是提炼能力的唯一依据,需设计以职能为导向的问题,采用STAR标准,即situation(情况)、task(任务)、action(行动)、results(结果),提炼被访对象的能力。问题类型可囊括开放式问题、引导性问题和假设的未来式问题。开始时,可先从部门同事练习,熟练后再去访谈业务部门乃至高层领导,也可引入外部专家做高管的战略访谈。
        第四步:模型结构化
        访谈时应做充分的记录,尤其在“单词量”比较少的情况下,更要详细记录以便后期整理分析。在整理时,找出共性的能力描述,保留对绩效起关键作用的能力,可匹配大数据库进行能力集结,并确认上下层的一致性、连贯性,最终提炼核心、专业、管理三个层级的能力要素以及对应的行为要素。归纳与总结的过程中切忌“添油加醋”,以更好地取得被访谈对象的认可。

        第五步:行为描述优化
        基于大数据库建立的模型较为“标准”,为了让业务部门和公司高管更能接受模型,还需要匹配公司的战略、文化及商业模式,进行符合他们的语言的行为优化调整,将模型打造成大家愿意看、能看懂的样子。
        第六步:模型验证及决策
        在访谈过程中,出于效率的考量,只能选取部分标杆和高层对象,那么,模型完成后还需要验证。验证过程通常采用问卷的形式,覆盖所有目标人群。
        调查问卷的设计,与访谈提纲大致相同,都从战略理解开始,选出关键工作内容、KPI、核心能力,选项中要给出能力的名称与描述,防止大家对能力有不同的理解。也可以设置一些拿不准的冗余项,请调研对象选择、排序。验证问卷结束后,对数据进行分析总结,看看与模型的一致性如何。
        最后,进行高层的沟通与确认,决策优化后的能力素质模型及问卷的数据分析结果。例如可在例会前后,抑或邮件确认。在邮件中,应写清楚访谈了多少轮,调查了多少数据,经过了多少人的决议等信息。
        这是你的菜吗?
        来,聊聊你对本文的看法吧~~

        本文来源于《培训》杂志,文章仅代表作者个人观点,不代表“培训杂志”立场。
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