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        上任第一年:莫烧三把火,先问自己五个问题

        发布时间: 2017-07-26
        来源:转型内参(ID:zhuanxingneican)
        文:罗波
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        关于“罗波”这个名字
        小学、中学、高中,开学第一天往往是我最尴尬的时刻,当老师点到我的时候,全班同学哄堂大笑。那时候脸刷一下子就红了!
        记得一位智者曾说:“长大的过程就是脸皮变厚的过程。”上大学时,班主任点到我的时候,全班依然会哄堂大笑,但那个时候,脸已不会再变红,只会淡然一笑。
        工作之后,聚会时,同事们开玩笑说:“罗波,你这名字好,正着读是蔬菜,反着读是水果。萝卜、菠萝,都是大家爱吃的,难怪你还蛮受欢迎。”
        再后来,应邀参加一些论坛,我开场时打趣说:“我有一个很具有互联网思维的名字——罗波。”大伙儿基本都记住我了。
        由于有做咨询的经历,遇到各类不同客户,于是我的称谓就开始变得很多:罗总、罗波、Robert、波总、波老师、波波、波哥。
        我先后服务过苏宁、凯洛格(为多家企业提供咨询),目前深度服务一家互联网高成长创业企业。这些企业都有个共同特征:增长迅猛。(波哥有好运气!)
        波哥常以此为使命激励自己:通过组织与人才驱动企业裂变成长。
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        高成长组织中新经理遭遇的三大关键挑战
        在所有高成长组织中,“人”都是让组织最头疼的事儿。例如:员工数量指数级增长;人才质量跟不上晋升速度;保障高昂士气等。HR们的工作应接不暇。而有个群体,必须得到足够关注和重视——新经理。原因如下:
        2.1 我是先成为爸爸,再学习如何当爸爸的。
        在高成长企业中,企业发展速度远远高于人才成长速度,简单讲就是“坑比萝卜多”。在这类企业中,“拔苗助长”、“火线提拔”的情况非常普遍,很多一线经理都是“被上岗”,第一天还是业务骨干,第二天早上就成为部门经理了。很多人都是在没有准备的情况下仓促上岗的。这种情况,对于企业而言,人才任用风险很大,失败概率极高;对于员工而言,夭折的比例很高,很多人最终都在战场上阵亡了。
        正如琳达·希尔(Linda A. Hill)在《上任第一年》所说:“从个人贡献者到管理者的转变如同玄奘西行,这是一段艰难且充满冒险的旅程,原本前程远大的人在转身管理者的取经途中夭折的例子比比皆是。尽管他们都曾是出色的个人贡献者,但却从未真正成功转型到管理者。调研显示,一线经理是组织中被认为不胜任、倦怠以及精力损耗最严重的一个群体。”
        2.2 风口带来的好运气。
        琳达·希尔在书中写到:晋升是对出色业绩的嘉奖。换言之,在美国,往往是由于个人业绩优秀而被提拔的。但在中国,情况则更为复杂。改革开放30年、互联网及移动互联网产业浪潮,短时间内催生了诸多“巨无霸”明星企业,“裂变”是这类企业的特征。业绩优秀并不一定和业务人员的能力强相关,而是处于风口之上的运气使然。
        以银行业为例,在2002-2011黄金十年,伴随GDP的高增 长,各家银行的核心业务“水涨船高”,很多银行的经营规模翻了5-6倍。毫不夸张的说,客户经理都是躺着赚钱。好运气加上裂变成长,光鲜业绩掩盖了很多问题,一家企业的副总裁说:“业绩好什么都好,业绩不好什么都不好。”这可真是“一俊遮百丑”。在我国,一线经理晋升“矮子里面拔将军”的现象比比皆是。当潮水退去,我们看到很多人都是在裸泳。
        2.3 口头优先的领导力提升。
        我做咨询期间,见了很多企业的CEO,每位CEO都说人才多么地重要!“人才为本”、“人力资源是第一生产力”、“人力资源是第一资源”等,这些口号耳熟能详。但短期长期平衡是个问题。短期绩效压力和长期领导力提升会产生矛盾,而领导力提升往往只是口头优先。实际做了什么比宣称什么更重要,资源配置(时间/金钱)的优先级才是关键所在。
        而很多CEO们并非如你所想关注长期,他们所承受的巨大压力往往使他们变得“缺乏耐心、急功近利”,他们花在培养人上的时间少之又少,他们寄希望于引进能让业务一飞冲天的“牛人”,这些人“召之即来、来之能战、战则必胜。”所以在很多民营企业中,HRD、HRVP都是最高危的职业。
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        为何翻译这本书?
        3.1 我的经历:历史莫要重演!
        十四年前,当我一次从管理自己倒管理他人时,我经历了职业转型的巨大痛苦,我不希望靠自己摸索的自然成长再在他人身上重演。
        3.2 企业新经理的切身需要。
        我长期服务高成长企业,我希望可以通过系统化的人才培养体系设计,帮助员工顺利转型,加速一线经理的成长,为企业打造一个优质的人才“蓄水池” 。
        3.3 管理名著
        琳达·希尔是最接地气的管理学教授之一。也正因为此,挑剔的管理大师亨利·明茨伯格才会多次不吝赞美之情,对其研究成果有颇多肯定。本书延续了希尔畅销书一贯的风格,关注现实挑战,给出简洁、有力的指引。这本书是她长期跟踪19位从业务到管理者的学术结晶,通过记录、访谈、观察、整理、分析,最终成书。德鲁克说“管理不在于知,而在于行”,这本书来源于实践,所以读起来很接地气。当时康至军老师找我做翻译的时候,我们都很希望这本书可以帮到更多需要帮助的人。
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        晋升为经理是职业生涯中的一个“最”关键节点
        4.1 可能的情况:不实现管理角色转变也可能业绩优秀。
        拉姆·查兰在其《领导梯队》一书中将管理者职业生涯区分为“七个阶段六个转折”,他坦言,很多人终其一生,可能做到很高的管理职位,但依然没有实现好的转身,这和第一次转型有很大关系。查兰认为第一次当经理的时候,工作理念有两个:
        (1)重视管理工作,而不是凡事亲力亲为;
        (2)通过他人完成任务。”最大的工作误区是:因自己擅长某项工作而直接插手下属的工作。
        这个成长阶段的“最大的坑”是:依然按照业务员的思路开展工作,但工作绩效仍然不错。也就是说,由于部门还不算大,下属还没那么多,你看到下属干得不好,就忍不住直接撸起袖子冲上去帮他们干了。良好的业绩会掩盖一切!如果没有教练给予指导,这种习惯就养成了。所以我们看到很多人终其一生,即使职位很高了,但依然是业务员的思维。这在创业企业中非常普遍。当企业处于从1-N的阶段,很多boss仍然沿用0-1的思维、管理习惯,这最终会影响企业的长远发展。
        4.2 如果初次转型不成功,恐惧心理致使新任经理在职业黄金时期止步不前。
        琳达·希尔在书中写到:当一些业务明星晋升经理几个月后,开始怀疑自己当初的决定是否正确。尤其是给下属分配原本属于自己的客户后,心中一阵恐慌。这些新任管理者发现琐事很多,时间完全不由自己掌控,蜜月期后上司的批评也变多了,他们开始怀念之前叱咤战场的激情岁月,可能认为自己当初的选择是“自食苦果、难以吞咽”。很多有潜力的业务骨干,是在第一阶段栽了跟头后止步不前的。如果他们在第一阶段得到适时的辅导,则取得的成就可能要大得多。真是“一朝被蛇咬十年怕井绳”。
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        新官上任,莫烧三把火,先问自己五个问题
        我们中国人有一句话叫“新官上任三把火”,但是我建议新官上任先不要急着烧三把火,首先要问自己五个核心的问题。
        问题清单我的职责哪些工作事项是我之前没做过的?(新增)比如和其他部门经理的沟通;比如带领团队共同拟定年度目标和计划;比如给员工进行绩效反馈和辅导。哪些我最擅长的事项要减少?(减少)比如全部时间花在维护客户关系。我的时间投向:Agenda。(需要定期复盘,建议征求上司以及教练的反馈)上司期望上司是从哪几个方面衡量你的工作的?假设你履职一年了,上司希望你交付什么样的成绩单?下属期望下属期待你带给团队的显著变化是什么?他们最希望你给他们哪些支持?同事沟通和你业务上下游部门的职责是什么?你们的工作衔接点是什么?他们的业务考核指标是什么?他们期待的你部门做出哪些高品质的工作和贡献?公司信息公司的战略目标、挑战、业务动态等各业务部门信息动态

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